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【経営者(代表)はいつ引退するのか。 経営者(組織)はいつ成長を加速させるのか。】
カテゴリ: マネジメント/自己成長
【経営者(代表)はいつ引退するのか。
    経営者(組織)はいつ成長を加速させるのか。】



日本では
amazonや楽天よりも有名かもしれない
「ジャパネットたかた」

「たかだ」じゃないんですね「たかた」なんですね。

最近、じゃぱネットたかたの社長が引退するというニュースが
あって、結局、息子さんが社長を継ぐということになったが、
その背景をしると、「社長の引きどき」って、改めて難しいな
って。

組織における横綱の引退とはなにか。


確かに、営業トークだけで1000億円を超える大企業となった。

営業トークだけで、といったのは敢えて理由があるが、ようす
るに凄い「深い」ってことだし、佐世保に本社があっても、
こうやってプロフェッショナルってことが示せたわけで、
○○が売れないっていうのは、本当にいいわけでしかない。

彼の名言で

「こっち側の苦労やプロセスは関係ない。
  あっち側(顧客)の心に刺さる具体性(イメージ共有)を提供できるかどうか」


しょーじき、本当に必要なの?って思う商品であっても、
必要性があったり、欲求性があったりするように、
あなただけにと問いかけた物語を作ったりするプレゼンが上手なわけだが、
それよりも、経営哲学についても、本当に学ぶところばかり。

https://www.japanet.co.jp/shopping/jh/kj_kaisyagaiyou.html
   じゃぱネットたかた売上推移(20年間)


で、65歳の社長が退任、引き気味はいつか。

2010年に過去最高の1759億円をたたき出した後、
2011年、2013年と売上の減少へ。

そこで、2013年「新たな手法をとりいれて」売上が復活した。

新たな手法とは、
簡単に言えば社員に任せたこと。
自分のやり方が通じなくなったこと、だそうだ。

だから引退だということ。

とはいえ、
ひとそれぞれだと思うが、


1 生涯現役でいく
2 自分じゃなくてもできると思ったら、引く
3 自分が華々しい成功をしたら、引く
4 自分がもうダメだ~と思ったら、引く
5 計画的な別の数値根拠で、引く
  

会社経営では引退がテーマだが、
部署とか、組織単位であったらいっしょのこと。

部下に仕事の何を任せて、
自分はこの仕事を、どう引退するか、
一緒である。

この業務は引退ってうことも一緒であるから、
深く考えさせられた。



そして、別の話、逆の話。


じゃぁ、会社を大きくするというプロセスについて、

欲がありゃぁいいですよ。
お金が欲しいとか、もっとでかくしたいとか。
で、いまや、
規模(売上や社員)を大きくするのだけが美徳であった時代が変わり、
その質感や利益率(粗利率)、あるいは理念経営を歌うような
「幸せ指数」的なことで会社が評価されるようになったが、
その欲も長続きしない中で、
それゆえ、規模やスピードについての考察をしなくなってしまった。

まぁ誰だってのんびりしたいわけで。
A「なんでIターンして林業やってんの?」
B「だれもやってないから」
A「最近、増えてきたよね~」

B1「ほんと、テレビとかではやらせないでほしい、
せっかくのんびり自分のペースで出きたのに、
ほっといてって感じ」

B2 「まぁ色々と増えて来てるけど、
僕は先いくけどね~。」


さぁどっちってかんじで。
さて噺戻って、
本来、規模やスピード感ってのはどう決めるかっていうと、


1 シェアの論理(ランチェスター) 市場規模と競合環境 で決まってしまう。
   →経営学的答え。

2 顧客のニーズが明らかに増える(見込みがある)
   →マーケティング的答え。

 
3 ライバルの追随(抜かれる恐怖、潰される不安)
   →心理学的答え、まぁこれが一番動きますわ。

4 社員を食わせなければという危機感(まずは金)
   →マズローの欲求的答え

5 子供時代の原体験(育ち方)で決まる
    →教育学的アプローチ。


ってあるんですが、
上記とは全く違う視点で、
私が「学んだ」次の、
2つの視点を説明しててみたいと思います。



「なんで、大きくしないの?」

「いや別に・・」

って、いったら、
こういわれたことがあります。


「貴方が、頑張らないと、
 本来あなたの顧客になって幸せになれるはずなのに、
 あなた以外の競合他社と出逢って不幸になってしまうことがある。
 規模を大きくしないっていうのは、
 みすみすそういう人たちを見逃すという罪である」

っていわれた。

うぅむ、なるほどね、だったら大きくする理由もあろう。
でも、そこまで自分の商品やサービスに
自信がないからなぁってのもあるが
それが変ってくると変わるでしょう。

2つ目。


ここで働きたいという「出逢い」や「縁」を中心に、
  社員をつくり→仕事をつくり→顧客をつくる

  っていうのは逆プロセス型の経営。


昨日、久しぶりに出逢った友人経営者。

起業7年目、
社員がもう10~12人くらいになっていた。

「社員が増えてるってことは
  時代に合った仕事してるんだね!」

なんていうのは褒め言葉でもなんでもない。


彼曰く。

「いや、うちで働きたいっていうから」

ってそれだけ。

普通は、
顧客がどうこう、競合環境がどうこうっていうけれど、
なんかこっちのプロセスが必然かなって思う方法。

お!君と一緒に仕事をしたいね!
うちの会社でなんかやってみたい?チャレンジしてみたい!?
っていう出会いから始まって、
ニーズとか顧客とか、これから、つくってきゃいいじゃん。
くらいの考えね。

こういった考えって
マーケティングや経営の教科書にないけれど、
なんだか本質的なことかもって思えた。

結局、
何をしたいかより
誰としたいかというところ。


なんで規模を追わなきゃいけないの?
って言われた時の答えに、

出逢いから考えたら、いいよね。
あんたと一緒に仕事したいから、俺が仕事つくるよってくらいで。

まぁ。ぐ~たらしてたらいけませんよね。

手段と目的は
その立場と時間軸によって変わるってことだけど。
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編集 / 2014.08.19 / コメント: 0 / トラックバック: - / PageTop↑
【私のコンサルタント 】
カテゴリ: マネジメント/自己成長
【私のコンサルタント 】


「ガソリン車での運転規制って法律を作った瞬間
 市場(マーケット)は変わるものである。
 我々(ビジネス)は、手のひらで踊らされている。
 だからこそ、特に、議員立法による法律の重みを考えたい。」


「世の中に、答えなんてない、
    その現時点での仮説にしか過ぎないということである」


「私は、その仮説(答え)を知っているわけではない。
  答え(仮説)へのアプローチの方法を知っているだけである」

この3つは最近、とあるビジネスパートナーいや、政策支援パー
トナーから聞いた言葉だ。特に3つは、そうだよねって思う。
言い方も素晴らしかったな。

私が妄想・構想しているある事業についても、
じゃぁどうやったら「できるだろう」ということの
道筋たてて指示してくれる。

なるほどね。

前提は「できない」は「ない」

ということ。

結果「できない」を知るも、それは何かの「できる」になること。

日曜に久しぶりに出逢った彼は、
コンサルをしている私のコンサルタントのうちの一人だが、
大切にしたい存在である。感謝。
編集 / 2014.08.18 / コメント: 0 / トラックバック: - / PageTop↑
【 事例ください病。 】
カテゴリ: マネジメント/自己成長
【 事例ください病。 】

確かに、前例から倣う(習う)というのは必要だ。
模倣の度合とは、自分達の基礎体力(知識)による。

しかし、
本日の会議。

色々と妄想や構想を練りながら、こういうスキーム(ビジネス
モデル)はどうだろうか?等と作業仮説が富む。

それでも、
「お!おもしろいですね!それ!」
って思われた時に、こう聞かれた。

「古川さん、で、(そういう)事例ありますか?」

と、私に聞くのである。
なぬっと。

実は、ちょっと残念でもあった。

事例があればやるんか?と。
あるいは
事例がないとやらないのかと。

いや、かなり先進事例をだいぶしっている
彼だからこそ、思っただけである。

確かに人は前例があると安心する。1つでも成功事例があると
「やれるんじゃないか」と思う。いや、錯覚する。

しかし、1つってのは、
あくまでも特殊解であり、そこから抽出される一般解はなかな
か拾い上げることはできない。個別事象の臨機応変の対応力や
忍耐強い、そこのキーパーソンたちの泥臭い努力だったりする。


というか、

「前例があるからやる」のですか?
「前例がないからやる」のですか。

となるわけで、
それは、
単なるあまのじゃくになれと言うのではなく、安定した一般解
なんてない世の中だし、それを見るべく俯瞰した知識や何かを超
越した哲学を持つほど、僕らは賢くない。

もちろん、
今回のアイディアは、色々なものから考えた融合としての
イノベーションかもしれない。
いやイノベーションなんていうのはおこがましい。

だから、
事例を収集することは重要だ。
事例の中からちょっとでも一般化できるところをみつけ
成功要因を探る。
その考察は必要だ。

しかし、その中のどこかの成功事例があるからと
同じことをやろうっていうのは違う。

ここだから。
いまだから。

それを間違えてはいけない。

<注>
まずは、前例に学ぶ。
素直にやってみる、それが大前提である。
ただ、事例病になっちゃぁいかんということ。
編集 / 2014.08.11 / コメント: 0 / トラックバック: - / PageTop↑
【 イチローと一浪の違い。 ~浪人生の負け言葉~】
カテゴリ: マネジメント/自己成長
【 イチローと一浪の違い。 ~浪人生の負け言葉~】


インターネット上で、こういうのを見つけました。

「イチローと一浪の違い」


===============
一年間棒を振るのがイチローで
一年間を棒に振るのが一浪

点を取れるのがイチローで
点を取れないのが一浪

ファンを駆り立てるのがイチローで
不安を駆り立てられるのが一浪

狙ったところに落とせるのがイチロー
狙ったところに落とされるのが一浪
===============

ということで、
今日の月初会議で、弊社スタッフ全員で、
それでは、自分自身もつくってみよう!!!

とやってみました!!

全員で、5名!
それぞれに、答えていくっていう
クイズ番組のように!?

即答力やユーモア力ということで
コミュニケーション力強化の一貫ですね。

いやいや、みんな色々なのが浮かぶんですね~。

なるほど、そういう視点もあるか!とか
なるほど、そうやってつくるんか!とか


それでは、うちのスタッフのを紹介します。

~~

ダブルプレーをトルのがイチロー
ダブったのが一浪


繰り返して成長するのがイチロー
繰り返して失敗するのが一浪


笑ってられるのがイチロー
泣いてばかりなのが一浪

夢へと進むのが、イチロー
フトンで夢を見ているのが、一浪

ユンケルを勧めるのがイチロー
ユンケルを勧められるのが一浪

自分へのプライドが高いのがイチロー
周りへのプライドが高いのが一浪

ベースを盗むのがイチロー
ベースをつめないのが一浪

才能に甘えないのがイチロー
才能があまりないのが一浪

守備側で駆け回るのがイチロー
予備校に駆けこむのが一浪

イチローはニローになりえないが、
一浪は二浪になりえる・・・

背面キャッチで、後ろに手をまわすのがイチロー
背水の陣で、後手(ごて)にまわったのが一浪・・・


といった諸々がありました。

なかなか面白い視点だなと思いながら、弊社の社員の答えを聞いていましたが、


例えば、どうでしょう。

>>
夢に野球があるのがイチロー
夢がこれからたくさんあるのが一浪・・・

>>
高くても、打率が4割なのがイチロー
2回で受かれば、打率5割なのが一浪・・・


など等と出してみました。

プラス発想ですね。

イチロー>>>>>一浪 
っていうことが前提(所与)になっていることから、脱していないんですね。

基本的に「イチローは+、一浪は-」という路線1本。
これだと、普段から「批判的合理主義」に片寄りがちなのが
こういうところからも透けて見えるんだなと、恥ずかしくなります。

これは、まず、

1)イチローにまつわる単語を上げる
2)連想できる似ている単語を上げる

というやり方で作っていくのですが、
もう一つの視点は

イチローが「+プラス」、一浪が「―マイナス」
という固定概念を壊して、プラス発想の文章を作れるかという
クイズ(気づき)でもありました。

ということで、今回は、
色々なところにアンテナを貼る大切さをお伝えしたく、
また、こうやって(停滞しがちな)会議とかで、
遊び心を持ってやってみるっていいですね。

そして、できれば、発想の転換やプラス発想が生まれるように。

ぜひ、お勧めです。
皆さんでやってみてください。

おまけ
>>>

http://daisukefurukawa.blog18.fc2.com/blog-entry-524.html

 「浪人生の負け言葉(古川大輔)」
編集 / 2014.08.05 / コメント: 0 / トラックバック: - / PageTop↑
【ダーウィンの進化論とはいうが、変えるとこ、変えないとこ 】
カテゴリ: マネジメント/自己成長
【ダーウィンの進化論とはいうが、変えるとこ、変えないとこ 】

『生き残る種というのは、最も強いものでもなければ、最も知
能の高いものでもない。 変わりゆく環境に最も適応できる種が
生き残るのである』 by チャールズ・ロバート・ダーウィン

"It is not the strongest of the species that survives,
nor the most intelligent that survives. It is the one
that is most adaptable to change" by Charles Robert Darwin


有名な言葉である。

マーケティングでも使われる。

ライフサイクル、地と図の関係、流行、ファッズとか
コンドラチェフの波とか、まぁ色々とあるが、その原点は、
この生物の進化とは何かということにあり、いやそれこそが
「真価」といってもよいかも。


で、難しいのは、

どこを変えて、どこは変えないか。

という判断である。

で、それの一つの解が、今日みえた。

実は、そもそもに、「ここは変えない!」っていうこだわりを
持ち続けている人は意外と少ない。こいつ「頑固」だなぁって
いわれたりもするけれど・・・、

それよりも、本人のこころのどっかに、
変わらなきゃって思っている部分があるのに、実際に動けていない
ってほうが多いのである。


だから、「ここは変えない!」っていう理念やこだわりなんて、
実際にあるようでない。あるのは、変えようって思ってるのに動けてない自分。


若いころドンドンカオスになってわからなくなって
知的シャワーをどんどん浴びで、素直に吸収して、行動しろって
立花隆の書籍に染まった時に、まさにそう思ったが、
だいたいもう、生まれ持ったDNAっていうか
幼少時代の教育で、ひとつのカタは出来上がってる。

色々吸収しても最後は自分の「こだわり」に戻ってくる。
でね、それを繰り返して、「芯(こだわり)」は強くなって
いくんだろうな。

自分が世の為、人の為に
変わらなきゃって思う自己研鑽を続けていく宣言でした。
編集 / 2014.08.04 / コメント: 0 / トラックバック: - / PageTop↑
【学生も経営者もいる 国産材ビジネスセミナー 】
カテゴリ: マネジメント/自己成長
【学生も経営者もいるセミナー 】


第二回、国産材ビジネスセミナーは、約30名近い参加者となり、
初心者林業家からプロ経営者、そして異業種の方まで幅広い顧
客層がお越しいただきました。

今回は、ゲスト講師として、

1)株式会社三菱UFJリサーチ&コンサルティング 相川高信氏
演題「向こう50年の林業政策大胆予測~森林生態学の視点を加えて~」

2)株式会社自然産業研究所 田村典江氏
演題 「人財育成と林業施策 ~フォレスター制度の理想と現実~」

お呼びし、特別企画として、コンサルタント合同セミナーとい
う初の試みでした。

私と弊社岩井を加え4名の講師と、軽食型懇親会というのを加
え、任意の席次でグループごとにまとめたディスカション形式
の質疑応答タイムなどを加え、充実した時間となりました。


私は、正直、不安でした。

「経営者がいる」
「熱心な学生がいる」

こんな場が成立するのだろうかと。
カオスすぎないか。


学生にとっては難しすぎる、
経営者にとっては簡単すぎる、こともあるし、

しかし、

学生にとっては当然のことが、
業界にどっぷりの経営者にとって新鮮なこともあります。


顧客アンケートから
反省、改善をしていかねばならないが、
このセミナーこの顧客群(岩手から広島まで)
の存在意義をかみしめたいものです。

ちなみに
2次会まで8割の顧客
3次会(深夜1時まで)3割の顧客が残るって
どういう熱さだろう・・・。

このセミナー、
続けて5年、
改めて進化をし続けていき、
業界、そして山村地域、
をもっともっと面白くしていきたいと思っております。
編集 / 2014.08.02 / コメント: 0 / トラックバック: - / PageTop↑
twitter 古川大輔
プロフィール

古川大輔

Author:古川大輔
地域ブランド創造を切り口に、地域再生、森林再生に携わる古川大輔が現場感あふれる日々をブログにアップ。コンサルタント視点のコラムもあり、地域経営、会社経営、人生経営のヒントにもご覧ください。 ~地域・地方にこそ美しい日本の宝あり~

⇒【連絡先】
株式会社 古川ちいきの総合研究所 
E-mail:furukawa@chiikino.jp

ご感想ご意見などは、ブログ内の返信ではなく、
こちらEメールにてよろしくお願い申し上げます。

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